Administracion Del Producto

Enter a topic name to show or a new topic name to create; then press Enter

.

Summary

Administración de Producto

La curva de oferta y demanda se intersecta en tres momentos: cuando la oferta es igual a la demanda, o en el desafortunado caso de que ambas sean cero. La primera etapa es la compleja, cuando hay masa crítica inician los ingresos de la empresa para recuperar la inversión de producción y conforme aumenta el número de usuarios eventualmente se reducirá el costo hasta que cada vez menos exista menos interés de pagar.

La etapa A es el efecto del “huevo y la gallina” que se presenta en la vida real en una gran cantidad de instancias. Considere el caso del fax, video conferencia y mensajería instantánea – el éxito depende de que muchos usuarios tengan disponibilidad.

Desde el punto de vista de infraestructura por ejemplo los desarrolladores de software solo desean crear aplicaciones donde hay gran penetración de plataforma, pero la infraestructura solo ofrece valor cuando existen aplicaciones.

Es tan compleja la creación de un nuevo mercado que esa separación entre infraestructura y aplicaciones, a su vez, permite cubrir los costos que puedan generar el efecto esperado – casi siempre quién desarrolla una infraestructura invierte también en alguna aplicación inicial (killer application). Históricamente, las mejores oportunidades se han creado con los cambios de plataforma.

Recomendaciones

Considere el tema de <administración del producto> muy seriamente:

1. Utilice todas las herramientas del “Book of Knowledge de PDMA” compilado por Kenneth B. Kahn que describe procesos críticos de la <administración del producto>.

Un producto empaquetado debe ser considerado como tal desde su concepción inicial. En su caso fue clave que el diseño original del producto contemplo desde un inicio atender un alto número de clientes y realizó las labores de análisis que permitirían lograr este efecto. Un numeroso número de empresarios de software trataron de ejecutar en forma fallida e inversa el proceso al pasar de productos en clientes a ser extendidos a nuevas necesidades. Claramente, las inversiones que se tienen que hacer en este esquema son mucho mayores del “financiamiento por el primer cliente” para crear el producto de software.

1. La existencia de múltiples clientes que demandan una misma solución no es suficiente para asegurar que puede existir un producto exitoso en esa categoría

2. La creación de un producto de software empaquetado implica desde un principio pensar en que esta será la forma de comercializar el producto

3. El financiamiento del primer cliente puede resultar provechoso, pero solo cuando en realidad se consideran las necesidades de varios clientes en el desarrollo del primer producto.) Agrupar a un conjunto de 3 a 5 clientes con las mismas necesidades iniciales puede ser un buen punto de arranque para fondeo del proyecto.

4. Diseñe un producto global con amplias facilidades de regionalización mediante parámetros. Es decir, considere desde el principio dos o tres mercados externos de alto potencial y permita variaciones mediante el uso de “parámetros”

5. Evite la tentación de expanderse en el ámbito internacional antes de tiempo. Sin embargo, el establecer oficinas en México D.F. y Monterrey ha demostrado ser un factor crítico para empresas mexicanas.

El mayor debate en la época en un desarrollador de aplicaciones es determinar si la solución debe ser un producto, un servicio o (no tan recomendado) una combinación de ambos. Como ya se comentó:

1. De preferencia la empresa debe tener un solo foco: Sea producto o servicios pero no ambos

2. Las habilidades para realizar cada una de estas tareas es en realidad distinta. Por ejemplo habilidades de mercadotecnia masiva para productos de software y administración de proyectos en servicios.

3. La venta enfocada a grandes clientes requiere más de productos con servicios complementarios, requiere mayor número de socios y complejidad. A la vez los entusiastas tecnológicos que desean diferenciarse y están dispuestos a pagar más por una solución nueva están ahí.

4. La venta de un servicio tiene mayores expectativas en cuanto a acelerar el ciclo de adopción de la tecnología, calidad de entrega y valor incremental de aplicación.

5. La venta de producto requiere auténtica inversión incremental en la difusión masiva de la solución y en permitir que el usuario “viva la experiencia” de usar el software

6. Las empresas de producto generalmente poseen modelos de transferencia de conocimiento acelerado – generalmente ofrecen los servicios a costo y en los primeros proyectos posiblemente con descuentos mayores

7. Si no hay valor real para el canal la solución fallará

8. Evite la tentación de generar diferentes versiones del producto para diferentes mercados y formas de entregas a una etapa posterior

9. Sea la venta de productos o servicios se tienen que considerar los materiales para los participantes en el ecosistema correspondiente: capacitación de vender los beneficios al producto en canales de venta o capacitación en el producto mismo a los consultores que lo provean como servicio.

10. Es común perder de vista los participantes en la demanda no separando al proveedor de aprovisionamiento, el operador y los usuarios finales. ¿qué propuesta de valor tiene para cada uno de ellos?

Es conveniente ser muy cautelosos en describir el “mercado potencial” que se persigue. Como se comentó en esta sección, es muy difícil comparar unidades de productos que tienen funcionalidad similar o determinar el nivel de uso real de un software.

1. Empiece por encontrar un grupo de innovadores que ayuden a perfeccionar su idea o producto y esta deje de ser solo un concepto del fundador original. Este mismo grupo de expertos ayudará a clarificar cual es el verdadero potencial de mercado de la solución.

2. La venta de un producto difícilmente se logra si la aplicación es “horizontal” o “general” – desde luego que esto le da mayor valor de mercado y a largo plazo es ideal, pero en todo caso debe contener una o varias aplicaciones “verticales” concretas implementadas totalmente. Considere iniciar por mercados verticales más que generales.

3. Para vender exitosamente soluciones “verticales” su empresa debe tener un verdadero conocimiento de los procesos de negocio de dicho vertical. ¿su empresa los tiene?

4. La adopción de nuevas tecnologías es definitivamente un proceso mas lento al que generalmente se espera. Además, luego de vender a los entusiastas tecnológicos existe la etapa de no adopción que se puede confundir con fracaso de la empresa.